Tiêu Chí quản lý nhân viên của Thuận Minh Phát

Một quy luật cơ bản trong quản trị đó là nếu bạn không đo lường được, bạn sẽ không làm được. Dẫu rằng con người không thể chỉ bị khoanh vùng bởi số liệu, và một đội nhóm có nhiều thứ vấn đề hơn là những con số đánh giá hiệu quả của họ; thì ta không thể cứ quản trị nguồn nhân lực dựa trên cảm tính rằng “có vẻ chúng ta đang làm tốt”.

Người làm quản trị nguồn nhân lực cần có số liệu cụ thể để đánh giá xem cái “tốt” đó có đúng không và “đúng” ở những điểm nào. Việc đo lường chính xác sẽ giúp cho đội ngũ nhân viên biết được chính xác vị trí của mình để có được những sự điều chỉnh hợp lí.

Trong một buổi nghiệm thu đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, có 3 câu hỏi chính cần đặt ra như sau:

–    Nhóm / Phòng ban này đã thực hiện đúng chỉ tiêu của họ chưa? (hay là Nhóm / Phòng ban này có đang làm việc hiệu quả không?)
–    Nhóm / Phòng ban này đã hoạt động tối ưu chưa?
–    Các cá nhân bên trong nhóm / phòng ban có đang học hỏi hay cải thiện được gì không? (hay là Nhóm / Phòng ban này có đang đi lên không?)

Dưới đây là một vài chỉ số bạn cần đo lường để trả lời những câu hỏi trên.

Tiêu chí về độ hiệu quả trong hoạt động của nhóm / phòng ban

Chỉ số về năng suất và chất lượng

Năng suất là một trong số các yếu tố chính được sử dụng trong việc xét thưởng. Nó cho thấy hiệu quả sản xuất của một nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Ví dụ, một nhân viên X:

–    Viết số lượng Y bài trong một tháng.
–    Sản xuất được Y sản phầm trong một giờ.
–    Bán được Y sản phẩm trong 1 tuần.
–    Trả lời Y khách hàng có nhu cầu tư vấn trong ngày.
–    …

Năng suất có thể là những con số đầu tiên để thể hiện hiệu quả làm việc của nhân viên; tuy nhiên chúng không nói lên tất cả. Chất lượng mới là quan trọng nhất. Để đo lường độ hiệu quả, bạn nên đặt những câu hỏi như sau:

–    Tỷ lệ chuyển đổi khi gọi điện bán hàng là bao nhiêu?
–    Bao nhiêu vấn đề của khách hàng được giải quyết sau khi tư vấn?
–    Bao nhiêu bài viết của họ trên Web thu hút được độc giả?

Ngoài ra, còn cách khác để đo được đó là lấy số liệu từ các góc độ chưa hiệu quả

–    Bao nhiêu % trong số yêu cầu của khách hàng phải chuyển sang người khác mới giải quyết được?
–    Tỷ lệ % số cuộc gọi không bán được hàng?
–    …

Lý tưởng là những chỉ số này được đo lường, cập nhật và chia sẻ thường xuyên giữa đội ngũ nhân viên. Điều này giúp nhân viên cải thiện được hiệu quả công việc của họ toàn diện hơn và thường xuyên hơn là mỗi năm một lần.

 Chỉ số về mức độ hoàn thành mục tiêu

Đối với những công việc mà kết quả chủ yếu dựa trên chất lượng thì việc “quản trị theo mục tiêu” là một cách làm tốt. Để sử dụng kĩ thuật “quản trị theo mục tiêu” này, bạn cần ngồi lại cùng các thành viên trong đội. Khi cả team cùng ngồi để đặt ra các mục tiêu công việc cùng nhau, từng cá nhân sẽ cảm thấy có tiếng nói hơn và họ sẽ cống hiến nhiều hơn!

Các mục tiêu có thể trừu tượng như: cải thiện kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình…; hoặc cụ thể như đạt KPI 500 Sales/ tháng, … Những mục tiêu cá nhân luôn phải nhằm đáp ứng mục tiêu cao hơn của tổ chức. Nhân viên cũng cần được biết về cách người quản lý phối hợp giữa mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung, để từ đó hiểu rõ hơn về kì vọng của người quản lý.

Việc đặt câu hỏi giờ đã trở nên dễ dàng hơn:

–    Người nhân viên hoàn thành được bao nhiêu % số mục tiêu chính đặt ra?
–    Người nhân viên hoàn thành được bao nhiêu % số mục tiêu phụ đặt ra?
–    Còn bao nhiêu % số mục tiêu cảm thấy còn dang dở, hoặc cho là không thể hoàn thành được?

Bằng việc trả lời được chính xác những câu hỏi này, bạn sẽ nắm được hiệu quả làm việc của nhân viên. Chính những số liệu này cũng sẽ giúp bạn đặt ra những mục tiêu cho tương lai. Để đảm bảo được quá trình thực hiện mục tiêu tốt nhất, giữa người quản lý và nhân viên cần tổ chức những buổi họp 1-1 hàng tuần.

Tiêu chí về sự tối ưu trong vận hành nhóm/phòng ban

Số ngày công

Việc chấm công không phải luôn luôn có nghĩa. Nếu các bạn là một nhóm tập trung vào kết quả, việc chấm số giờ làm hoặc ngày nghỉ ốm sẽ rất lãng phí thời gian. Chấm công có ý nghĩa đối với những vị trí công việc liên quan mật thiết đến thời gian và địa điểm. Nếu công việc đòi hỏi việc xử lí đơn hàng liên tục, thì những người đại diện chăm sóc khách hàng cần có mặt thường xuyên; nếu không thời gian phản hồi cũng như trải nghiệm của khách hàng sẽ bị ảnh hưởng.

Ví dụ về việc chấm công:

–    % số ngày nhân viên đi làm muộn.
–    Mức độ thường xuyên (và khoảng thời gian) nhân viên vắng mặt.
–    %  số giờ làm theo hợp đồng bị mất do vắng mặt (tỉ lệ nghỉ làm, thường được đo cho toàn bộ nhóm)

Kĩ năng quản lý thời gian

Quản lý thời gian là một kỹ năng cần có ở hầu hết các vị trí. Nhân viên cần phân chia thời gian trong suốt các dự án một cách hiệu quả. Bạn có thể đo lường kỹ năng quản lý thời gian của họ bằng việc tính phần trăm số lần họ không hoàn thành công việc đúng deadline, thời gian hay mức độ nhanh chóng họ hoàn thành công việc. Những công cụ như Asana, Jira, Podio, Trello hoặc Phần mềm quản trị dự án đầu tiên tại Việt Nam Wework.vn sẽ giúp ích cho bạn.

Bạn không cần thiết phải đo lường những yếu tố này hàng tháng. Sẽ hợp lý hơn khi bạn đo lường theo quý hoặc hai lần mỗi năm. Nhưng nếu bạn thấy một thành viên trong nhóm làm việc chậm hơn thông thường, bạn cần có những biện pháp trước khi họ có thể để lỡ những deadline quan trọng.

Tiêu chí về sự tiến bộ của nhân viên trong nhóm / phòng ban

Đào tạo

Các công ty thường kiểm số lượng những chương trình đào tạo hoặc các buổi chia sẻ/hội thảo mà nhân viên tham gia mỗi năm. Nhưng sẽ hữu ích hơn nếu đo lường kết quả của những buổi đào tạo đó thông qua việc đánh giá hiệu quả làm việc. Các nhân viên có áp dụng được những gì họ được học không? Hãy đo lường việc này bằng cách so sánh khả năng đối với một kỹ năng của họ trước và sau khi đào tạo. Nếu số liệu cho thấy họ làm việc tốt hơn trước 10%, thì đây là một dấu hiệu tích cực cho thấy quá trình đào tạo có hiệu quả.

Tính chủ động và đổi mới

Cả hai yếu tố này đều là những chỉ số rất khó để đo lường. Tính chủ động có thể được thể hiện qua nhiều hình thức. Nhân viên sẽ chứng minh sự chủ động của họ qua những hành động nhỏ nhặt (như đưa ra những gợi ý nhỏ để cải thiện quá trình làm việc); hoặc họ sẽ có những hành động rõ rệt hơn như đề xuất phương pháp tái cấu trúc một dự án quan trọng.

Sự chủ động có thể đến từ cách làm việc không cần giám sát đến việc giải quyết các xung đột. Những người luôn có những ý tưởng mới và thú vị sẽ không thể thoát khỏi sự chú ý của bạn. Nhưng việc theo dõi những sự tiến bộ dù nhỏ nhất của từng thành viên trong nhóm làm được cũng rất quan trọng.

Đo lường tính chủ động và óc đổi mới không cần thiết phải có những số liệu đo lường được. Trong một bài báo năm 2011 của Harvard Business Review, những con số không nắm bắt được những vấn đề trong hiệu quả làm việc của nhân viên. Đôi khi, những nhà quản lý có thể dựa trên những số liệu thống kê (như những ví dụ về những tình huống khi các thành viên trong nhóm thể hiện tính chủ động). Nếu những người quản lý thấy thông tin bị thiếu sót, họ có thể yêu cầu nhân viên kể lại những lần họ chủ động hoặc có những sáng kiến gần đây mà họ tự hào.

Khai thác bản nghiệm thu hiệu quả làm việc của nhân viên như thế nào?

Một nghiên cứu quản lý tài năng toàn cầu năm 2015 được tiến hành bởi hãng tư vấn Willis Towers Watson chỉ ra rằng chưa tới một nửa số quản lý nghĩ rằng các hệ thống đánh giá nhân viên của họ là hiệu quả. Cũng theo nghiên cứu trên, một lượng nhỏ trong số họ thậm chi còn nghĩ tới việc bỏ qua những bản đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên,.

Vậy, làm thế nào để khai thác tốt nhất từ việc đo lường hiệu quả làm việc? Những người trưởng nhóm có thể thử những phương pháp sau khi giải quyết vấn đề này:

–    Đo lường một số lượng ít những yếu tố quan trọng. Ví dụ, đối với nhóm chăm sóc khách hàng, bạn có thể đo lường một hoặc hai yếu tố về chất lượng (như phần trăm những lời phàn nàn họ đã giải quyết được) và việc đi làm thường xuyên. Sau đó, bạn có thể đo lường mục tiêu của nhân viên ba đến bốn lần mỗi năm.

–    Xây dựng công thức riêng của bạn. Những công ty và nhóm thường có những nhu cầu riêng biệt. Có những công ty đã phải xây dựng riêng một công thức thích hợp để đo lường năng suất làm việc do các công thức cũ không phản ánh được thông tin mà họ cần.

–    Luôn lưu ý đến KPI của cả công ty. Ví dụ, nếu công ty của bạn tuyên bố rằng KPI của việc làm khách hàng hài lòng là ưu tiên số một, bạn cũng nên đo lường những tiêu chuẩn này theo mức độ của nhóm.

–    Luôn theo dõi và cải thiện hoạt động đo lường đánh giá của bạn. Đôi khi, những yếu tố bạn chọn để đo lường cho thấy ít giá trị hơn mong đợi. Đừng ngại bỏ qua những yếu tố không có ý nghĩa gì đối với công ty của bạn. Hãy tưởng tượng một người quản lý lấy số lượng các cuộc gọi chào hàng của nhóm theo tuần là một tiêu chí đánh giá. Nếu họ để ý thấy rằng nhóm của mình tập trung vào việc gọi càng nhiều cuộc điện thoại càng tốt mà không quan tâm đến chất lượng, thì có lẽ đã đến lúc đổi sang một tiêu chí khác có ý nghĩa hơn.

–    Coi việc đánh giá khả năng làm việc như một ưu tiên hàng ngày. Việc đánh giá kết quả làm việc hàng năm vẫn được tiến hành. Các nhóm mới thì có thể rút ngắn khoản thời gian nghiệm thu: theo quý, theo tháng hoặc theo tuần. Không phải tất cả các yếu tố đều cần đo lường liên tục nhưng một số ( ví dụ: số đơn hỏi hàng chưa được trả lời) sẽ có ý nghĩa hơn trong ngắn hạn vì vậy bạn có thể cải thiện nhanh hơn.

–    Xin góp ý 2 chiều. Thông thường, các nhóm trưởng cần thu thập ý kiến mọi người trong nhóm để có đánh giá tổng quan. –    Sử dụng các công cụ quản lý giúp bạn theo dõi hiệu quả làm việc của ứng viên

Thuận Minh Phát tin rằng việc đo lường đánh giá có thể là công việc trường kỳ, vất vả nhưng nó chắc chắn sẽ cải thiện hiệu quả cho chiến lược nhân sự của công ty bạn!